当美妆集合店赛道从“野蛮扩张”转向“存量竞争”，亏损与闭店成为行业常态，连国际巨头丝芙兰也未能独善其身时，本土品牌Beauty Choice却逆势宣布实现盈利，并计划以每年30家的节奏稳步扩张。在红海市场中，这家企业如何开辟出差异化航道？其盈利模式是偶然还是必然？创始人王恺的思考，或许为行业提供了新的解题思路。
“存量时代，拼的是内容。”王恺在访谈中强调。他以盒马鲜生为例，指出其从亏损到盈利的关键在于构建了难以复制的底层运营能力与供应链体系，而许多消费品牌在完成“0到1”的初步探索后，便急于扩张，却未建立真正的竞争壁垒。在他看来，过去“用亏损换规模，再用规模换增长”的模式已不再适用，尤其是在消费增速放缓的背景下，企业需要回归本质——通过“内容”吸引消费者。
王恺所定义的“内容”，是一个涵盖门店设计、商品组合、陈列逻辑、自有品牌及情绪价值的综合体系。例如，广州塔旗舰店以音乐为主题，内置钢琴，通过独特的空间体验吸引顾客；上海某门店通过调整商品与陈列结构，业绩提升三倍。这些案例印证了“内容驱动”的有效性。为支撑这一策略，Beauty Choice建立了高频迭代的运营机制，不仅对新店进行优化，更对老店持续升级，甚至采用“千店千面”的个性化运营模式，背后依赖的是强大的自有设计团队与供应链能力。
自有品牌战略是另一大利润引擎。目前，其自有品牌占比已从去年的15%提升至25%。王恺的选品逻辑聚焦细分赛道，避开水、乳、霜等成熟品类，转而打造“极致配方”的明星单品。他直言：“客户只为体验买单，而非品牌光环。”通过削减营销与渠道费用，将资源投入研发，Beauty Choice将成本优势转化为产品力，让消费者“用脚投票”。
面对“客不进店”的行业焦虑，王恺认为核心问题在于门店与当地客群的匹配度。他举例：“如果门店选品偏贵，年轻人不敢进；如果产品太年轻，高净值客户也不愿停留。”Beauty Choice的解决方案是通过数据驱动的高频迭代，让门店自身成为流量磁石。例如，针对“小样经济”，公司会根据门店标签模型动态调整陈列——在年轻人聚集或流动人口大的区域增加小样占比，而在消费习惯成熟的区域则减少甚至撤换。“把客户需要的东西放到他面前，简单却难执行。”王恺说。
王恺观察到，随着中国制造业水平提升，消费者对品质的信任底线大幅上移，品牌溢价逐渐消退。“当全世界都是低品质时，高品质能获得高溢价；现在这个前提不存在了。”他指出，年轻一代成长于物质丰富的时代，对国货和新锐品牌更开放，更依赖亲身试用与成分分析。这一趋势解释了“小样经济”的兴起，也印证了消费者回归产品本质的倾向。
基于这一判断，Beauty Choice计划未来两年以每年30家店的速度扩张，但选址极为审慎。王恺警惕“规模效应的陷阱”，认为盲目追求GMV和门店数量会牺牲利润，最终被规模反噬。因此，公司未设定远期门店目标，而是强调“品质优先”。其扩张策略并非撒网式，而是通过多品牌线精准卡位：例如，Color Choice瞄准年轻人，主打潮流；Beauty Choice主力客群为30-45岁，注重品质；即将推出的香味集合店则填补细分市场。在同一区域内，不同品牌门店的货盘与形象可能完全不同。
为实现深度下沉，王恺要求商品部同事至少三分之一时间在门店，他自己也将一半以上工作时间用于线下观察顾客动线、停留时间与体验反馈。“不去做简单复制的事。”他总结道，“快就是慢，慢就是快。”这种策略或许正是Beauty Choice在存量时代突围的关键。
