实体零售行业的竞争硝烟再起，永辉超市与山姆会员店围绕供应商资源展开的“二选一”争议，将行业对自有品牌和供应链的争夺推至台前。永辉通过公开信直指山姆存在迫使供应商“二选一”的行为，强调行业应通过良性竞争推动发展，而非限制供应商合作选择。尽管双方均未对具体涉及的供应商数量及合作细节作出回应，但这场争议背后，折射出实体零售在存量市场中，对客群、商品和供应链的深层焦虑。
“二选一”并非电商领域的专属现象。近年来，随着会员店业态的兴起，实体零售对供应商资源的争夺愈发激烈。以山姆为例，其通过大批量采购、大规格包装和严格的品控标准，构建起强供应链体系，并成功孵化出瑞士卷、麻薯面包等爆款单品。这种模式不仅吸引了大量消费者，也迫使其他企业效仿。一位电商平台水果采购负责人透露，山姆对供应商的要求极高，后者需在配方、工艺和品控上达到其标准，才能进入合作名单。而另一位自有品牌业务负责人则指出，优质工厂资源有限，供应商通常会根据渠道规划与多家企业合作，例如部分工厂希望拓展线上直播渠道，以触达不同客群。
自有品牌已成为实体零售破局同质化竞争的关键。通过与上游工厂深度合作，企业能够定义商品标准，甚至推动工厂在产能布局和供应链改造上投入资源，从而提供更贴合消费需求的商品。山姆的先发优势显著，其成熟的供应商体系和消费者洞察能力，为其构筑了深厚的护城河。然而，这种优势也使其成为后来者对标的目标。2021年，家乐福和盒马会员店开业时，均遭遇供应商回购买空商品的情况，外界普遍认为山姆是幕后推手，但山姆当时否认了相关指控。
当前，消费者对商品品质和购物体验的要求不断提升，利润空间更高的自有品牌和独家商品开发，成为零售企业的核心战场。传统商超如永辉、物美纷纷推进转型，试图通过自有品牌补足产品力短板。永辉超市正从流量型商超向品质零售转型，其自有品牌“品质永辉”被寄予厚望。2025年4月，叶国富出任永辉改革领导小组组长后，提出未来三年孵化100个亿元级单品的目标，并同步推进门店调改和闭店。然而，改革阵痛仍在持续，转型成本对业绩的影响尚未完全消散。
山姆的扩张步伐并未放缓。公开数据显示，2025年山姆中国销售额突破1400亿元，同比增长约40%，全国门店达63家，单店年均营收超22亿元。2026年，山姆计划新开13家门店，进一步巩固市场地位。但与此同时，山姆也面临产品质量争议。近期，其一款有机冻干草莓因代工厂涉嫌农残、重金属超标被紧急下架。同集团的沃尔玛自有品牌“沃集鲜”凭借无需会费、小份量和亲民价格，抢走了部分山姆客群，被称为“山姆平替”。
零售行业的竞争正从“流量争夺”转向“产品力+顾客资产”的比拼。电子商务交易技术国家工程实验室研究员赵振营指出，山姆的核心竞争力在于会员制、强供应链和自有品牌，而永辉的公开信本质上是试图通过争夺供应链补足产品力短板，进而争夺顾客资产。零售业专家胡春才则强调，长期竞争力的核心在于对消费者的理解能力，企业需将这种理解转化为商品利益，而非简单跟风。赵振营进一步认为，零售企业的核心资产是可识别、可触达、可运营、高忠诚度的顾客群体，而独家、优质、稳定、高性价比的产品供给，以及柔性、高效、共赢的供应链体系，是吸引和留住顾客的根本。
